试用经济学观点浅析
物业企业重组整合的必然性及实施方略
纵观网络信息时代的全球经济和改革开放后的中国市场，各类企业公司重组整合风起云涌，从初期兼并、购买，到融资、合资再到成熟期的合作、联盟，比比皆是，这对刚形成不久的物业市场冲击影响相当巨大，也带来肯定的借鉴作用。物业市场能否重组整合？何时进行？如何实施？是广大物业行业有识之士关注的问题之一。本文尝试运用经济学的观点，分析物业企业重组整合的必然性及实施的时机和步骤，供在座的专家学者和老总们商榷，并提出批评意见。
一、物业企业重组整合是市场经济发展的必然方向
观点一：经济学领域有个不变的法则―最小成本法则，它说明追求利润最大化的企业要使生产一定产量水平的成本达到最低，与企业的“规模”和“范围”经济息息相关，重组与整合后的企业，能在较短时间内，通过提高产品和服务生产水平的“规模经济”和产品生产或服务多样化的“范围经济”，使企业最大限度地降低成本，从而为企业在激烈的市场竞争中赢得主动。物业市场是微利产业，物业企业要获得利润更在乎服务质量的提高和成本的降低，也就是说，物业市场更需要规模经济和多样化经营，也更需要靠重组整合来获得利润和市场份额。
观点二：当今网络信息时代，每个企业都面临着技术爆炸、资源均等、全球化、市场的成熟化、新的社会价值五个方面的挑战，企业靠长期的、独特产品优势和控制自然资源优势在降低，供大于求的市场以及顾客更高的要求、员工更灵活的参与都说明，任何一个企业几乎没有可持续的竞争优势，企业不得不和别的企业一起面对市场，满足消费者的需求。这方面现实的例子不胜枚举。在国外，如波音入主麦道、宝马合并劳斯莱斯等，个个惊天动地；在国内，一汽与天汽联姻、华润与万科携手等案例举不胜举。作为同在市场经济中、处于同时代的物业市场，自然也不能幸免，这是市场发展必然要求。
观点三：西方经济学家认为，市场竞争是不完全竞争，在市场不断进化的同时，竞争的内涵和形式也随之变化，从对抗的竞争到宽容的竞争再到合作的竞争，反映了市场演进不同阶段的内在要求，同时也体现了企业从偏执到理智再到成熟的发展轨迹。中国物业市场经过几年的培育，三种形式的竞争虽然没有形成燎原之势，但也渐露端倪，已经出现在不同地区和不同的细分市场领域。
观点四：现代经济学最新发展成果就是博弈论的广泛应用，它给经营战略带来了深刻影响。博弈论强调，企业无论大小，都只是“商海一粟”，很少有公司独自面对市场竞争，必须与别的企业联合起来面对快速变化的市场以及要求越来越高的消费者。现在的竞争不再是“我与他的竞争”，而是“我们与他们之间的竞争”，是一个集团同另一个集团的竞争。所以企业需要通过缔结联盟来获得速度，调动社会资源快速地实现顾客的价值。
二、影响重组整合的不利因素
经济学理论告诉我们，企业发展必将走向合作联盟式的竞争，但纵观其他行业市场的重组整合，都决定于以下四个前提条件：市场发展完善程度；相关法律基础；企业规模和性质；重组的目标。按照这四个条件去分析当前中国物业市场，不利于重组整合的因素还有很多。
（一）物业市场还处于导入期，机制不够完善。目前物业市场竞争作用主要是围绕客户的 忠诚度进行，各个物业公司为了赢得市场，都在高举“诚信”、“以人为本”等品牌，通过服务的质量、与客户保持良好的关系来建立企业的声誉，都采取不同的战略回避直接竞争，竞争作用不激烈使各物业公司对重组整合的优势还处于模糊认识和等待状态。
（二）物业公司规模不一，企业发展目标不同。目前，各行业和各种资金纷纷挤入物业这个新兴市场，物业公司品种繁杂，良莠不齐。归纳起来有国有房管所转换来的翻牌公司、以各种方式成立的散兵游勇、民间出资的私人企业、开发商派生出来的子公司以及国外进入的外资公司等五种，这些类型公司的发展规模、人员素质、服务质量等都参差不齐，目标也不同，有的只想浑水摸鱼，没有利润就撤出；有的派生公司只想为开发商树品牌；有的国有公司受管理体制限制，难有大作为，等等，发展目标的不同，对重组整合带来了一定的阻力。
（三）物业行业的特殊性也决定重组整合不能由市场自行运作完成
首先，物业是一种社会公益性服务行业，在追求利润最大化的同时还要获得最大的社会效益，靠市场自生自灭及恶性竞争达到兼并组合，会给服务的客户带来巨大损失，导致整个物业市场的信誉危机。其次，物业市场的客户群具有固定不流动性和服务的长期性，决定了物业企业要保持服务的延续性，任何伴随阵痛以及管理模式突变的重组整合都会对客户带来损失和不适应。再次，物业企业的非实物产品与客户认知度的矛盾也影响重组整合的进度。物业企业生产的产品是服务，这与其他有形产品有本质的区别，这个产品的质量除了政府制定的标准外，还需要由客户满意标准来决定，不同的地域、不同的生活环境、习惯等使物业企业难以提供统一标准的服务模式，形不成规模的产品生产，本身就阻滞着企业的重组整合。
三、物业企业实施重组整合的几点方略探讨
关于企业重组整合实施的步骤、资源配置方式等等，其他行业的经验大可借鉴，但这大都是操作层面的问题，能否重组整合成功，还要把握物业市场的内在规律及特征，并在实施过程中选准突破口和结合点。我认为，在重组整合过程中要注意以下几个问题。
（一）重组整合要以细分市场为划分界限。以服务为产品的物业企业，靠追求大而全的全套服务以满足所有客户要求，是不符合市场日益分工明确的发展规律的，也是企业难以做到的。物业市场细分突出要以客户的不同服务需求为标准，根据客户的个体素质、生活居住环境、习惯、区域生活水平、群体兴趣爱好等，划分不同需求范围。目前，物业市场以别墅、商住办公、普通住宅等层次划分，只是从客户居住环境设施硬件上给予区分，忽视了客户群体及个体需求的软件服务层次。
（二）重组整合物业企业要以政府调控与市场运作相结合。物业行业涉及国计民生，带有公益性质，市场又是刚刚起步，地域差别也较大，需要政府完善相关市场法律和竞争规则，并在实施中加以调控指导。这两年，相继出台的《物业管理条例》、《等级服务标准》、《企业资质评定标准》等法规性文件，就有效地调控了市场，规范了企业的经营行为。
（三）重组整合物业企业要以探索出的几种管理模式为标准。市场竞争中的企业有不同的层次，一流的企业出售标准，二流的企业出售品牌，三流的企业出售产品，四流的企业出售劳务，而出售标准的企业是最有价值的。物业市场中企业良莠不齐，关键还是没有成型的管理模式，虽然有的地区提出“酒店式管理”、“公寓式管理”等，也都是简单照搬其他行业有特点的东西为我所用，与物业市场结合不是很紧密，物业企业有其自身发展的规律和模式，经过几年的运作和竞争，物业市场必将分化成几类不同模式的企业。
（四）物业企业重组整合要以技术创新为主线。重组整合的目的在于提高企业竞争力，而技术创新力对企业在市场中的竞争位势有着重大影响，事实证明：在现今全球经济中，技术创新是与较高的经济收益联系在一起的，拥有最高绩效的公司常常在研究与开发方面的投资最多，企业所做的创新越多，它在行业中的主导作用越强。物业行业的特点更要求物业企业增强技术创新，在管理设施不变、服务对象不变的情况下，只能通过技术创新来提高服务―这一特殊产品的质量，这是企业竞争的重要参数，也是物业企业生存的关键。以技术创新为主线，进行重组整合，有利于促进企业飞速发展，同时也把握住了物业市场的良性走势。
沈阳市顺意房产物业有限公司董事长总经理 刘刚
