文/ 陈耀忠
物业管理作为服务行业，目前正在面对，乃至永远要面对的重要课题是――如何实现“顾客满意经营”。
物业管理业与其它服务业一样，其整个经营管理过程都置于由服务买受人、组织管理者、服务提供者构成的递送平台。
在递送平台中，服务买受人的需求期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。正因为这“三个标准”的动态差异性及其相互作用，才使得递送平台持续运转，并为服务买受人提供“满意”甚至是“惊喜”服务。
不难理解，对这“三个标准”进行认真细致的解剖、分析、对照，并准确找出差异及其之间的关系，是我们实现“顾客满意经营”的关键。而准确找出“三个标准”的差异及其关系，就得从服务买受人的需求及需求期望标准分析开始。
物业管理企业的服务买受人主要是指业主或物业使用人（本文简称业主），那么，业主对物业管理的需求是什么呢？这是物业管理从业人员首先要弄清楚的问题。两年前，长城物业管理有限公司根据物业管理行业的特点，对业主的需求进行了认真细致地剖析，分析出了业主对物业管理服务需求的三个层次，即：以实现物业保值为目的的“润护物业，科学管养”――（核心服务产品）为第一层次；以实现物业增值为目的的“体味人生，文化社区”――（形式服务产品）为第二层次；以满足服务买受人多层次生活需求为目的的“关注需求，服务创新”――（延伸服务产品）为第三层次。
第一层次通过为业主做好物业的基本管理养护工作，使物业及其配套设施发挥正常使用功能。如：物业本体结构及外观的维护、园艺养护、小区秩序维护等；第二层次在提供第一层次服务的前提下，通过为小区营造特色文化氛围，使小区的社会地位得以提升。如：体现小区动态文化的邻里和睦氛围、亲切周到的服务过程，体现小区静态文化的赏心悦目环境、符合人性化的服务提供者服饰等；第三层次通过对业主潜在需求的分析，有偿地满足业主的各类个性化家政需求。如：室内设施及家具护理、中介需求等。对业主的需求进行细致剖析后，我们的物业管理服务产品结构就清晰地呈现出来。可见，物业管理企业既是一家“专业店”，又是一家“百货店”，随时为业主提供门类齐全而又十分专业的物业管理服务产品。
我们深知，业主对物业管理服务的需求期望标准，受物业管理企业在行业中的口碑、从业人员与其沟通的程度以及业主个人特质（如社会阅历、社会地位、当时心境）等诸多因素影响。如：业主对同样的一个管理服务项目，会在不同的物业管理企业形成不同的期望标准；同样的一个管理服务缺陷，与业主沟通程度的不同，业主对缺陷接受标准也不同；一位从事机电技术工作的业主，对我们机电设备维修保养工作会提出较高的专业要求，而从事餐饮业的业主则不然，但会对我们的投诉处理技能提出善意的建议。所以说，业主的需求期望标准永远都处于动态变化中，这就是服务递送平台持续运转的原动力。
物业里的组织管理者是指我们的各级管理职员，尤其是管理处经理、项目主管。为什么面对同样的一个服务缺陷，有的管理职员视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理职员却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效措施？这就是管理要求标准问题，特别是管理职员潜意识中的管理要求标准问题。管理职员对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理职员本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常设身置于业主的角度进行换位思考，将五官感知到的业主需求及需求期望标准（尤其是高端需求期望标准）进行心智运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以结果驱动过程的思维方式实现管理创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于需求期望标准的管理要求标准。
服务提供者不仅是指作业层职员，而且也包含为业主直接提供服务的各级管理职员（本文简称一线职员）。在其服务提供过程中，业主所能见到的服务环境、一线职员内化的服务热情和外化的言行举止都不可避免地成为服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准详实地“拷贝”给一线职员，而且还要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线职员的服务技能；同时，还要与一线职员经常沟通，使一线职员在充分理解和接受管理要求标准的基础上，严格执行管理要求标准。对一线职员出现的服务缺陷，要协助、指导一线职员处理，在全员中形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务过程中，努力形成均衡、持续提升的现场服务标准。
事实上，业主的需求期望标准、组织管理者管理要求标准以及一线职员的现场提供标准，有着丰富的内在联系。“三个标准”的差异不可消灭性，是我们职员不断改进，追求卓越的根源。差异的不可消灭性，既是我们工作的需要，也是我们生活的需要。若管理要求标准高于业主需求期望标准时，我们就应保持并致力于扩大这种差异，组织才有可能被市场接受；若管理要求标准低于需求期望标准时，业主不可能对组织有好的满意度，更谈不上对组织的忠诚度，我们就应设法缩小这种差异。同样，若现场提供标准低于业主需求期望标准时，业主会产生不满、抱怨，甚至引起投诉；若现场提供标准等于需求期望标准时，业主才获取满意服务；若现场提供标准高于需求期望标准时，业主才享受到惊喜服务；我们就是这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现“顾客满意经营”。
为此，“三个标准”中的差异性是满意、抱怨、投诉、忠诚、惊喜等服务业关键绩效参数形成和变异的基因。作为物业管理从业人员，对“三个标准”的差异性进行解剖、分析（找出差异成因）、进而运用是我们工作中的永恒主题。
