近两年的通货膨胀导致了物业管理的实际成本在不断攀高，但是服务质量却有可能在下降。在最近的几次访谈过程中我注意到，管理者倾向于强调执行、检查和监督，而基层人员则时常抱怨：那些所谓的管理人员总是要她们把精力放在所谓规则、制度与程序上，而不是为顾客提供良好和及时的服务，传统的成体系的管理方式正步入某种瓶颈，或者说：累赘。
在另一种情况下，我们时常称赞海尔的服务，但是会有好事者指出所谓的“服务品牌”是建立在较多的故障率之上的，假若这个设施根本就更好用，或者不需要怎么做就维护得很好了，那服务还有必要这么被强调吗？假若顾客都根本没有机会与维修员见面？那么，成套的服务准则更加重要，还是解决问题的能力本身更重要？这也是不言自明。
第三种情况来自于开发商与业主关系的解冻，在二十一世纪的头十年，房地产企业麾下的物管企业的勃兴在某种角度上可以说是“拥寇自重”，正是过多的维权纠纷巩固了物业管理部门的地位，从中获取高额的垄断收益，但是，目前这种需求也在减退：在对地产高压的政策环境下，不仅房企小心翼翼如履薄冰，现今购房者也处于高度理性的状态，所以预防问题的能力远比解决问题的需求重要得多，但是这恰恰是物业管理经理们的软肋所在。
是什么原因导致了物业管理的组织不能适应今天的环境？至少有三个重要原因导致了这样的后果：第一，琐碎的日常工作束缚了物业管理者的创造力；第二，缺乏长期目标的建设导致物业管理活动的价值链在削弱；第三，管理者个人的地位、权力与心理上的安全感正在逐步丧失。
十年前物业管理曾被视为高度稳定、旱涝保收的职业，但是十年后它显然丧失了这样的荣誉，因为现今的社会本身就是处于一个变化中的秩序，杰克•韦尔奇著名的断言：“当外部变化速度比内部变革更快时，失败厄运也就近在咫尺。”这是物业管理行业和从业者所面临的真实境况，在工作的过程中，个体价值只有超越普遍价值而出现的“提升”才意味着效率，而物业管理行业可能相对于教书匠更加表现出停滞不前，这很不符合年轻人的职业胃口——最近的一部欧美电影中，那座大厦的监控员、清洁员和维修员几乎全是老年人，这在一定程度上揭示出行业未来的暗影，不过，组织的适应是一个复杂的动态过程，中国的情况尤其特殊，所以，将作为朝阳行业的物业管理的后十年断定为“银发时代”时仍需持谨慎态度。
尽管今天保安员的缺失已经是不争的事实，但是今后的中国社区也可以理解为：只有那些过于重视安全的超高档住宅项目和机关办公楼项目才需要训练有素的安全员，而社区中的安全需求补给将退而求其次，现代智能化技防的发展也弥补了许多漏洞，而问题的真正核心在于服务者与被服务者的接触程度在以后将有多深入？物业管理新的产品开发能够从哪些方面入手？为什么能够收到物业费的人员越来越倾向于一线的维修员、保洁大姐？而客服人员的绩效始终存在问题？作为管理者，我们怎样才能给员工提供战略意义上的职业规划？这些问题都意味着物业管理组织的嬗变时刻已经悄然到来。长期以来中国资源分配的不均衡使某些垄断的组织(如医疗、教育)享受着巨额利润，同时又使民营的机构极不规范而扰乱市场，这种情况在物业管理行业也依然存在，自负盈亏而人为压低工资和物业费的企业，和那些开发商贴补的公司．谁应当更受责备？
相对于业主的松散联盟和其它的利益团体，物业管理其实是一种典型的“正规组织”，因为这个组织一般有着明确的共同目的，但是，满足业主的需求与服务于物业有时本身相互矛盾，“物业服务”的组织基础因之发生动摇，有时，在小开发商的物业管理投资理念下，物业管理工作的开展与实施必须诉诸于一种赤裸裸的“专制”，“向谁负责”这一口号的提出使物业管理人仅满足于非专业性的、任人指使的、琐碎的日常活动，叫嚣的维权业主们甚至能够把物业管理工作导演成一出闹剧，但今天的一线普通劳动者显然经历了启蒙，并具备相应的讨价还价能力，当他们感觉工作本身“不太舒服” 时，他们可以“用脚投票”，人们在物质环境迫使我们要做出某种选择时有决定自己行动的自由，以及对依照自己良心安排自己的生活可以白行负责，这些都是时代进步的标志．它考验着现代物业管理者的职业能力，制度的刚性与持续改进的诉求不断地发生着撞击。
我们曾经注意到这样的现象，同样一个刚刚初出茅庐的小伙子，可能不断地主动加班、冒着骄阳顶着烈日接待顾客，或者移步跑遍楼宇的每一个角落，却不愿意在传统布置的秩序岗位上呆上两天，原因很简单，因为后者的工作让他感觉“没有价值”，而有价值的活动，其实是蕴藏于同类的工作事务，而不同的领导人之下。
近些年来，作为战略能力的快速调整而不是简单的被动去适应日益受到重视，相对应的，物业管理组织的职能将不再是一成不变、僵化的或者说包罗万象的，它将更容易演变为小组式的、多中心的和项目管理组织，如果员工能够以“贡献”而不是“劳动量”去评估绩效与收入，这意味着物业管理活动完全可能日新月异，不仅有新的组织、也会有新的人员被吸纳进来。
如果广泛地发展内部兼职和外部兼职，未来的物业管理组织将倾向于变成半营利、或者半NGO模式，这意味着物业管理组织可能介乎服务组织与公益组织之间，对前者而言，服务质量的下降源于专业人员逐渐丧失了服务的兴趣，而后者可能从一开始就没有定位给“客户”服务，从而更加转移了责任，可能只有对两类组织的兼收并蓄，在考虑绩效目标的同时考虑物业员工对收入和生活水平提升的渴望和诉求．才能够最大限度地发挥人们服务于他人的激情与热情，当然，它们各自所占的比例程度有时取决对社区资源本身的挖掘与利用程度，也有时取决于尽职的领导人的眼光与气度。
