物业管理对象有两个，一个是动态的，即物业使用人；另一个是静态的，即物业。这两个对象构成物业管理不可分割的两个方面，一动一静，对立统一。人们想更多地、更好地不断使用物业，充分发挥物业的作用，物业同时又要尽可能保持良好状态。物业管理作用就是为了解决好这对矛盾，既要使物业充分发挥好作用，又要保持物业的良好状态，二者缺一不可。随着产权的多元化，必须要统一管理，也就是物业管理。如果没有统一的管理，就会诱发大量的“搭便车”行为——争相享用而不承担责任，以致于因过分“拥挤”而加速损坏，最终会使大家得不到应有的享用。这也是物业管理存在的根本原因。目前随着社会分工的进一步细化和加强，很多政府机关、企事业单位也把后勤工作推向社会，实施市场化、专业化管理，以节约成本，提升服务。所以物业管理又增添了新的内涵。
作为一个新兴行业，物业管理诞生伊始，便显示出了强大的生命力。广大业主将之作为提高自身整体生活水平的依据而对其报以厚望，开发商以此作为自己楼盘的销售亮点，楼盘品牌的延伸，政府主管部门又将之作为规范社区管理，提升城市形象的重要手段加以引导。
在这二十多年的物业管理发展中，从全国各地区的物业管理发展水平和知名物业管理品牌的分布现状来看，总体上是物业管理覆盖面仍然相对较小，发展不平衡，主要集中在深圳、上海和北京等经济圈。但在这二十多年的发展和风雨磨练中，也已成长起来一批颇具实力的物业管理公司，积累了丰富的物业管理经验，储备了相当的物业管理专业人才。随着竞争的加剧，与其在“发源地”旗鼓相当地你争我夺，还不如就此走出去，实施区域化、规模化经营，集团化的发展。内地广阔的市场给这些企业提供了广阔的发展空间和多了一条淘金之路。但是在区域化、集团化发展道路中，也遇到了很多问题：
一、“初始规模不经济”问题
必须看到：在占领内地市场的初始阶段是相当困难的，例如：
①为了争夺物业管理市场，迅速扩大物业管理市场份额，扩大在当地的影响力，企业不惜以低价竞争，但接手后又为控制成本，量入而出，导致物业管理服务水平大幅下滑，极大地损害了个别物业管理企业的自身形象。
②新建分支机构前期投入较大，外派人员多，水土不服、员工本地化程度低，同工不同酬，管理链拉长，管理效率不高。
③开发商信誉低，建筑质量不高，物业管理包袱重等等，导致管理成本增加。
④内地不少地区管理法规相对不完善，消费者接受物业管理意识较差，收费标准低，因此管理中矛盾多、风险大，管理得不好，一不小心就会损害企业品牌形象等等。
这一系列问题都将困扰每一个进军内地的物业管理企业，也正是由于这些，在进军内地市场的初始阶段，原母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多而产出少，很难因规模的扩大而取得较好的经济效益。相反，所表现出的往往是“初始规模不经济”。特别是一些承诺“带资承接”、“亏损管理”的项目，更是不堪重负。
因此，每一个进军内地的物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，要摒弃“立竿见影”的急功近利念头，真正把第一步走稳、走实。
二、拓展区“规模效益”问题
借着母体的知名度和美誉度，沿海物业管理品牌公司进入内地时在两年内基本上都能得到快速的发展。就拿中航物业进入长沙市场来说，在仅仅两年的运作时间里，管理面积就达到120万平方左右（包括顾问面积），迅速占领了市场，取得了良好的经济效益和社会效益。然而不是所有的企业的规模越大越经济，效益也越好，规模经济绝对不能等同于简单扩大再生产。
所以对于物业管理企业来说，扩大管理面积能否取得更好的经济效益，关键应该看投入产出率与资源共享度。规模效益是资源的充分共享而绝非人员、机构等简单增加；同时由于劳动技能和效率的提高，技术的改进，有效地激励员工并保持合理的定员，导致单位面积管理成本下降。
三、“地域文化差异”问题
时下，实行跨区域经营管理的物业管理企业日益增多。然而，物业管理的对象是房地产这一不动产，服务的对象是具有不同文化差异或背景的人，每个城市、每个地区及那里的人们，都有自己不同的地域风格和文化，因此，必须要充分重视这种“地域文化差异”现象。
物业管理的“地域文化差异”主要有三个方面：一是自然条件的差异，二是经济发展水平的差异，三是文化的差异。这三方面对物业管理的影响不尽相同。自然环境的差异会由于科技的发展而逐步缩小；而经济规律的重复性也能让人对未来的发展有一定的预见；但文化差异就不同了，文化是一个城市存在的方式，一种价值观念。
四、“本地化”与“特色化”问题
虽然规模化的过程是“本地化”的过程，但作为外地物业管理企业来说，坚持标准、保持品牌特色仍然至关重要。因为正是由于企业的品牌、企业的管理标准，才取得了宝贵的市场份额。优秀企业的共同特点是在经营实践中形成了统一的品牌、统一的经营发展方向和理念，它是企业在生产经营过程中形成的共同价值观、目标、文化、个性的统一体，它是强化企业凝聚力的重要手段之一，更是企业传播形象形成良好口碑的重要载体。如果你丢掉了它，降低了管理标准，那你就形同本地企业一样失去了你的优势。如果你在“同化”中“退化”，那么，在如今双向选择的市场竞争中，你就将被淘汰出局，要不就是本地企业超过你、取代你，要不就是被另一家外地企业所取代。因此，作为跨区域经营的物业管理企业，应始终牢记的一条宗旨即是：“没有特色不开店。”
五、人力资源本地化问题
物业管理的好坏，除了靠管理制度的完善外，很大程度取决于管理处主任（项目经理）的全面素质。当企业实施跨区域经营管理的时候，必须拥有持续升级的人力资源储备，这个道理就像计算机升级一样，需要有更多的软件，如果企业在没有完成人力资源革命的时候就选择扩张战略，就会常常显得底气不足。结果是匆匆忙忙地在市场上招聘人才，虽然在某种程度上也许能解燃眉之急，但绝对解决不了实质性、深层次的问题。同时，往往由于企业缺乏对人才的培训或招聘人员与企业磨合的时间太短，新来人员不能充分了解企业的经营方向、理念、制度、文化等背景，在工作中极易造成“无意违规”现象。或者由于文化背景的差异，导致不协调而产生实际工作中的“双重指挥系统”现象。
既然如此，那么如何应对物业管理企业跨区域发展中面临的问题，使企业立于不败之地呢？
一、做优、做强、做大才是方向
在进入一个外地市场之前，必须进行SWOT分析，应该对当地的一些情况进行了解，比如：城市的规划远景，当地知名的房地产开发公司和开发项目以及其工程质量、信誉等，当地较知名的物业管理公司市场地位、管理规模、经营状况，当地房地产的销售及租赁价格大体情况，当地的社会福利制度，工资水平、消费水平，物业管理费价格及相关配套地方法规，清洁、绿化等专业服务价格等等。总之，跨区域经营发展，应首先建立在对目标市场的全面客观分析、准确定位、正确把握的基础之上。所以作为跨区域经营发展的物业管理企业，要想使其管理模式实现真正意义上的成功移植，就必须对当地的文化充分了解，注重人文生态的研究。同时，对于当地市场的经济基础、政府支持程度、业主物业管理消费意识等问题，也必须做到心中有数。
实际上，绝大多数物业管理企业在跨区域发展中，都会找一个比较好的项目作为切入点，在当地能树品牌树形象和创造效益。但也有例外。所接管的第一个项目的品质好坏，直接关系到企业在当地的生存和发展问题，如果第一个项目不好，入不敷出，长期下去，不可能把这个项目做得非常好，而进入恶性循环，反之企业才能进入较好的良性循环，企业必须有个循序渐进的过程，做优才能做强，做强才能做大，物业管理企业应该具有远大的发展志向和竞争战略。充分利用有限资源，提高企业资源运用效率，集中全力塑造和发挥企业少数的核心竞争力，慎重而快速地决策，积极而灵活地运作，以少胜多，从而获得企业更高成长。
二、人力资源本地化
发达、完善的物业管理必须建立在人才完备和训练有素的基础上。至少需要五类人才：一是专业能力、综合能力出众的技术人才；二是知识全且擅长协同的管理人才；三是能够适应市场变化的营销人才；四是能够出谋划策的企划人才；五是能够对千军万马指挥若定，运筹于帷幄之中、决胜于千里之外的帅才，也就是具有创新精神的决断意识的企业家。人才始终是物业管理企业的法宝，有必要多渠道、多形式地培养各类人才。要引导员工树立正确的“三观”，培养爱岗敬业、诚实守信、服务大众的思想境界，同时组建过硬的职工队伍，进行作风建设，明确岗位责任、职责范围、工作标准和考核标准。对于专业技能，物业管理企业可各显神通，或拟订分期分批培训员工计划，或选拔优秀职员深造。总之，企业要立足培养和吸引人才，不断为企业自身输送新鲜血液，提高企业整体水平和素质。
三、低成本运行，多种经营拓展战略
物业管理是微利行业，要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，建立科学的预算制度，真正做到精打细算。建立有效的组织制度，管理层尽可能少，员工尽量本土化，降低人工成本。
另外，物业管理涉及千家万户，涉及方方面面，拥有很多客户资源，为了给业主提供“一站式”的服务，可以引进多种经营业务，比如：租赁代理、物业估价、电信业务、产品展示发布、交易咨询、项目策划和各种家政、商务服务等。
四、集中一点战略
企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的物业管理企业采用。比如中航物业，在物业管理规模上不是最大的，全国只有五六百万平方米的管理面积，但是其赢利能力却是那些大的物业公司望尘莫及，年收入超过两亿元，据调查是全国赢利能力最强的。其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位——经营型物业特色，而且项目定位大多为商业物业。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用，形成特色品牌。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。
五、提供差异化服务
差异化经营是企业参与市场竞争，立于不败之地的经营策略之一，差异化服务则是物业管理企业参与物业管理市场竞争，立足于服务之本的质量竞争策略。物业管理企来在实施公共性的维修保养、保安、保洁、绿化管理等专业服务时，可以利用公司的整体优势在服务时间、服务方式、服务方法、服务形象等方面进行改良，创造一些具有个性色彩的服务。并在服务品味、服务质量上优于行业标准，优于地方标准，优于其它企业，同时在服务内容上提供更多的选择，如建立“一站式”服务中心等等。做到这种差异，企业品牌的质量竞争就一定能获得成功。
六、共赢策略
双赢即寻求自己的利益，也主动考虑并照顾对方的利益，以互利为关系基础。共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、系统与外部环境之间的关系时，通过“1+1>2”的机制，共同“把蛋糕做大”，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得较自由竞争时更好的结果。
共赢是双赢的扩展，它的最显著特点是，不仅要相互交往的双方互利(共赢)，更重要的是不以牺牲第三者(个体，整体，环境)利益为代价。因此，下述行为不是共赢：两个或几个市场竞争主体相互勾结哄抬或压低物价，因为它损害其他竞争者或消费者的利益；权钱交易，虽然行贿受贿的双方是各取所需、互有所得，但不是共赢，因为行贿者将取得不公平竞争的地位而损害其他竞争者的权益；共同犯罪作案、集体腐败，虽然合作者都得到了好处，但由于损害他人或整体(公共)利益，因而也不是共赢。由于共赢不以损害第三方利益为代价，甚至第三方也可能从中获益，故不称为双赢而称之为共蠃。
共赢思维何以成为主导思维方式？
由于利益关系的复杂性、人性的复杂性和体制环境的多样性、复杂性，各种思维将长期共存。但共赢思维将会越来越一支独秀，成为知识经济时代的主导思维方式，这是时代发展的必然。这其中，既有主观和客观的需要，也有客观提供的可能；即有对过去教训的汲取，也有出于现实的无奈；当然，更闪烁着人类实现未来理想社会智慧的灵光。
人类发展到今天，产权多元化的发展，让大家面临着许多共同性问题，如公共环境卫生问题、公共安全问题、会所管理、设施设备正常运转保障等问题。这些问题具有共同性。这些问题的解决，必须合作，合作则共赢，才能促使物业保值增值，促使物业安全、舒适、文明、繁荣。共赢才能使大厦内物业相关各方（开发商、业主、客户、物业公司、水电气公司以及政府相关机构等）长治久安、共同发展。
共赢思维的普遍实现，将促进人类社会物质文明和精神文明的高速发展，改变人类社会的整个面貌。当然，实现共赢，既需要人们主观认识和行为的改变，也需要适宜的社会环境条件的培育和保障，当然，也还需要一些技术方法的支持。
那么如何将“蛋糕”做大呢？
共赢的基础是将“蛋糕”做大，即实现“1+1>2”或“1+1>>2”。整个管理科学就是研究实现“1+1>2”或“1+1>>2”的技术途径。因此，为实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。
◆寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的“最佳”方案，而是通过协商、妥协、共同创造的第三方案，这是较原来的各个方案都好的方案。
◆充分认识、获取和利用无形资产。知识经济的发展，使人们认识了信誉、品牌、生态环境、社会关系等等无形资产的价值，创造了对各种资本(包括有形资本和无形资本)“不求所有(占有)、只求所用”的组织形式(如虚拟组织)。
◆创新，包括技术创新和管理创新，管理创新又包括组织、体制、机制、方法等等方面的创新，是实现共赢的最为有效的途径。
◆加强理论学习和修养。“熟知不等于真知”(培根)，而真知又有许多层次。作为管理者，特别是高层次管理者，为达真知，且是深层次的真知，必须具有宽广而深入的系统科学、管理科学的理论知识。
物业管理的引进与推行，极大地改变了我们的生活和观念。随着物业管理市场的发展与成熟，物业管理行业正由传统管理向现代管理，由经验管理向理性管理，由人制管理向法制管理的方向发展的重要阶段，在中国这片热土上，总结中国物业管理的成功经验和失败教训，合理借鉴世界先进管理模式，开创中国物业管理学科建设灿烂的未来。物业管理无论从实践和理论上讲，都是一个涉及领域十分广泛的复杂系统。这个系统的建立和完善，需要我们具有并运用多方面的社会科学和科学技术的知识，也需要我们在理论与实践的结合上大胆构想和深入探讨。
总而言之，物业管理企业，要想求生存，求发展，就必须为参与市场竞争做好充分的准备，才能在竞争中，赢得市场，占领市场。
